理想的泰科，大家的泰科
熊俊刚
从欧洲回来，我常和朋友们说一句话：生在当今的中国，真的是我们的幸运。因为在这个时代、在这里，充满着发展的机遇。
从办公室看着窗外的工厂园区的时候，我的心里就会有着很复杂的感情。从2001年到今天，经过七年的摸爬滚打，泰科从一个楼梯间里的小作坊变身成为拥有自己独立的工业园区的企业，成为了深圳市高新科技企业，成为国内硅橡胶助剂行业的一个知名企业。作为企业的创始人之一，我的心里有一份实实在在的自豪，也为自己没辜负这个时代而庆幸。我的身边有很多好朋友也是做化工的，他们的企业做得很大。不仅企业做得很大，而且在他们公司里，有许多的人都随着企业的发展而有了很好的个人发展，很多人都能买车买房。在国内企业家里我很佩服华为的任正非。我佩服他的原因有很多，其中有两点很重要：一是他把“华为”这个牌子卖到了全世界；二是他让华为的人过上了好日子。
我并没有非常深入了解过华为，但无处不在的媒体上我们经常可以看到华为在很多国家击败国际对手拿下一个个大型项目，看到华为赢得了世界顶级同行的肯定和尊重，听到一个个华为的故事在传颂，这一切让中国人都会生出些自豪来。
我有一些从华为出来的朋友，看到他们在回忆华为时候的不舍，看到他们至今对华为的关注，看到他们还在为华为的成就而自豪，看到他们现在工作风格中保留着深深的华为烙印，从这些印证，我就已经看到了华为真正的成功，也体悟到经营一个好的企业的魅力。
泰科的标杆企业是3M，不仅仅因为它是多元化化工企业的翘楚，更重要的这是一家有许多文化理念与我们追求的目标一致的企业。
正是这个目标的高远让我们时时刻刻感觉到我们要做的工作太多太多，要提高的地方太多太多。我们有责任让那些与泰科一起成长的每一个同事都过上好日子，至少与他们同辈相比要处于上游水平，为此泰科还要拓展足够的空间去努力发展得更强、更大。
也正因为有了这样的追求，让我对做企业充满了兴趣，对未来充满了希望。我现在除了工作，就是学习和锻炼，有不少朋友问我累不累，我回答他们说很辛苦，但是不累。
【回顾】
2001年，当我开始决心要投身工业企业创业时，命运安排我幸运地结识了林文虎，他把我带进了有机硅这个有着无限空间的行业。
回想当年和林文虎一起创业的时候，真有点老红军回想爬雪山过草地的感觉。
无论是公司起步的时候还是着手做色胶的时候，都可以说是困难重重。产品不够系列化不够成熟稳定，更严重的是我们的准客户从骨子里就不相信国内企业能做好色胶，那个时候我们辛辛苦苦送的样，常常在一转身之后就进了客户的垃圾篓。我们当时也只能默默地咀嚼着屡战屡败的沮丧和屡败屡战的苦涩。这怎么能责怪客户呢？当时中国国内的色胶根本就不为人信任，泰科这个品牌也根本就没人知道啊。
那个时候，那些市场上的好客户、大客户，早已被境外公司牢牢占领。泰科没有背景，也不拥有任何稀缺的资源和先进的技术，更没有什么成熟的公司体系，拼到最后拼的就是一股不服输的气概：“中国人、大陆人为什么就不能做出好的东西？！”
为了抓住每一个可能的机会，有的同事在各地客户间往返奔波累出了胃病，有的女同事身怀六甲还提着重重的两桶、甚至三桶架桥剂去挤公交车给客户送货，我最多快乐的记忆是经常在深夜回深圳的车里与伙伴们一起分享一次次成交的喜悦。公司上下的同事加班加点是常事，甚至有业务员遭歹徒袭击，吊着盐水心里想的还是客户，康复后又马上投入工作。还有那些为开拓外地市场的业务员，在一天的奔波之后只能独自在异乡品尝着寂寞和乡愁……
那些年，公司上下都在夜以继日的工作，大家几乎没有什么节假日，手机全天开着，随时随地都要准备处理可能发生的各种问题。我们没有成熟的大公司积累了多年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖的核心技术、独家产品，有时连产品和服务质量都因为没有好的管理体系而打折扣，我们就靠了比别人更多一点奋斗，在别人打麻将、游山玩水的时间里努力工作，更诚心诚意地对待客户，我们才拿到了一个个订单，被一个又一个重量级的客户认同并成为供应商。六年来，创业者和后继者为企业生存与发展顽强奋斗，抓住了当时硅橡胶制品行业发展的天时和地利，丝毫不敢懈怠地全身心付出，以勤补拙，牺牲与家人团聚、自己的休息和正常的生活，经历了一次又一次失败的沮丧和受挫的痛苦，在内外交困的境地里承受着身心的煎熬，以常人难以想象的艰苦卓绝的努力和毅力，泰科才走到今天。也正是这些不懈的努力，才创造了今天中国的色胶市场上国内品牌成为主流的成果。今天的泰科人有理由为我们为民族工业的崛起做出的一点点成就而自豪。
过去的这两年，我很多时间都在思考着泰科的未来发展方向和发展模式的问题，尤其当我为现实工作中的成果所激动，或者为大大小小出现的问题所困绕的时候，对清晰泰科未来的渴望就会像拍击岩石的海浪一样，不停地撞击着我的胸膛。
通过不断地学习思索，通过与许多成功的企业家的碰撞，通过和林文虎及公司管理人员的不断沟通，我们的梦想慢慢从模糊到清晰，从遥远的影像变成触手可及的计划与方向，这段时间以来，我的心中有个声音常常会在各种场合冒出来提醒我：泰科要向另一个高度飞跃了。
【梦想】
现在的泰科和六年前的泰科相比，企业竞争力已经有了质的提升。业绩的持续提升让泰科积累了竞争和发展所需的资金，数千客户资源和这些年在客户中经营的口碑使泰科已经成长为行业里的一个有着发展潜力的品牌，在行业里积累的各种上下游资源和人脉网络使我们对行业内的信息有着很好的前瞻了解，这一切都为泰科的腾飞打下了坚实地基础。
但有一个痛一直在困挠着我们，那就是品牌之痛。
在我们的发展过程中，我们一直都意识到品牌对于我们的重要。到今天，我们虽然在品牌建设上有了一定的进展，在行业内有了一定的知名度，但离我们所期望的目标还有很大的距离。一个品牌的份量，说到底是由客户用认同和尊重来打分的：
l 同样的产品，世界品牌卖高价格是理所当然的，甚至贵几倍也是市场接受的。而小品牌在客户的心中，只有一个竞争优势，那就是价格低。因此普通品牌很难回避价格战的旋涡。
l 当客户产品出现了问题时，世界品牌享有当然免责权，客户宁愿相信是自己出了问题也不会怀疑世界品牌产品的正确，宁愿修改自己的工艺流程来迎合世界品牌的产品要求。而普通品牌则仿佛要对客户的一切问题付责任，每当客户出现生产问题要找责任人的时候，这些普通品牌的厂家就要像过堂一样去拼命证明自己的清白；
l 在世界级品牌的光环下，一个新产品新项目的推出，很快就会得到市场更多的支持和响应。即使是滞后一些普通品牌推出的产品，所到之处也会把普通品牌的产品推到低利润的小媳妇区。普通品牌时常要面临在新产品投入上的两难，因为即使由小品牌创新发明的产品，因为没有品牌号召力在短期内大范围深度地开发市场，只要世界级品牌跟进，就很难给小品牌更大的空间，有时连投入研发的成本都不一定收得回来。就像当年做DVD的“燕舞”一样；
l 优秀的人才以进入世界级品牌企业为荣，在世界级的企业里，人才的良性循环保障了企业的健康发展。而小品牌为得到一个优秀的人才，常常让企业的领导人食不甘味，夜不安寝；
l ……
做世界级品牌的好处数不胜数，能够成就一个世界级的品牌，是值得所有做企业的人去追求的目标。尽管泰科人从心里期望把泰科建设成一个世界级的企业、世界级的品牌。可如果今天把它作为泰科人的梦想说出来，是要有些古人说的“不知天高地厚”的勇气的。
什么是世界级的企业？让我们看看我们的标杆和榜样：3M公司。
3M 公司创建于1902年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。3M公司是组成道琼斯工业平均指数的30家公司之一，同时也是标准普尔500强指数的组成成员之一。以2005财政年度为例，3M公司全球营收为211.67亿美元，约合人民币1600亿元，其净利润为32亿美元，约合人民币260亿元，净利润率近16%（这个净利润率是在当年研发投入100亿人民币，保持持续竞争力的前提下取得的）。3M拥有67,000多种产品、45个核心技术平台，在光控制、胶粘解决方案、薄膜解决方案、照明产品等许多领域处于世界领先地位，在全球六十多个国家设立了研发及生产基地，全球雇员69315名员工，其中海外员工36282人。
如果要对比现在的泰科与3M的距离，按2005年同期对比，泰科与3M的营收差距约10000倍，人均营收差距约15倍。换句话说，在3M公司，做我们同样的业绩总共只要7个人，3M在2005年一年的业绩我们要从2005年起在保持业绩不下滑的前提下一直工作到公元12005年。
如果还要从其它角度进行对比，如战略规划能力、人才结构及人才储备、产品研发流程、质量管理能力、多国多元化文化的融合能力、在全球企业内持续保持创新的能力、15%原则下的软性管理、财务运作及监管能力、全球物流管理能力、多品牌管理能力、人力资源持续增长能力，等等……，那其中的差距之大无从计算。
每一个经营过企业的人都明白，一百年的企业要经历多少风风雨雨，在一个个辉煌的数字背后，有着多少辛勤执着的痛苦累积，有着多么扎实的运营基础，有着多么有力的内涵和凝聚力，有着多么坚忍不拔的科学精神。作为一个百年不倒的企业，3M做到了。3M公司作为一家公众公司，它让它的一股原始股票的价值变成现在的3072股（每股约80美金），企业的价值通过它的成长体现得淋漓尽致，同时它为社会、为股东、为企业的员工带来了巨大的财富和贡献。
因此，我们不能光看到不同品牌的市场价值差距，我们更要看到的是品牌差距背后的差距：顾客导向、人员素质、管理模式、创新、品质、效率……，正是这些差距造成了品牌的不同市场价值。所以，要建设一个有市场溢价的品牌，不仅仅要有宣传，在品牌的方方面面体现的是企业里每一个环节上每个人点点滴滴的努力和成果。
也正因为如此，在我们不知天高地厚的同时，我们也看到：品牌都是做出来的，别人能做到的，我们没有理由做不到。只要我们踏踏实实、科学而勤奋地弥补我们在这些经营能力上的不足，加上我们超过别人的努力，我们就会一天天缩短与世界品牌的差距。
如果光看梦想与现实的差距，难免让有些人认为追求梦想是“不切实际的空谈”，甚至会给我们一个时髦的评价——“忽悠”。
为了厘清这个问题，我想带大家看一个事实：这个世界任何奇迹都是从梦想开始的。
1989年，靠代理小型程控机、火灾报警器积累了两年财富的任正非，面对倒买倒卖日盛的市场，却以“只有技术自立，才是根本，没有自己的科技支撑体系，工业独立是一句空话，没有独立的民族工业，就没有民族的独立。”的理想，通过18年的努力，在网络技术和工业天地里，创造了一个工业神话、一个民族的骄傲；
1984年，亏损147万的青岛电冰箱厂新任厂长张瑞敏在贷款引进意大利生产线后，发出的口号不是三年还贷，五年脱贫，而是“做世界名牌”。20年后，2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。那一年海尔全球营收超过1000亿人民币。
1999年，想开饭馆没开成的牛根生和另外六个人在一个小民房里悄悄成立了蒙牛，7年后，蒙牛成为UHT牛奶世界第一，利乐枕、液态奶和冰淇淋的国内第一，年销售额超过160亿元。
……
这些“奇迹”都是中国人创造的，做中国的世界级企业的梦想把他们引领到今天的高度，他们已经将成功的方法昭示在我们眼前。
在历史上的中国曾经在世界的文明史上遥遥领先，四大发明做为全世界的财富推动了世界文明的进步。但近代，因为封闭、落后而饱受列强欺凌的祖国，因为内战内耗而饱经磨难的祖国，在世界之林落后了。然而，每一次的国难都告诉我们一个事实：每一个中国人，都从骨子里有着强烈的民族自尊和自豪感，都是有骨气、顶天立地的人。正是凭着我们的民族气节和坚强决心，我们才战胜了一次又一次的天灾人祸。
当今国家之间的较量，不再是坚盾利炮之间的较量，而是企业之间的较量。因为国力的较量、科技的较量，甚至文化的较量都在企业之间的较量中充分体现出来。早在晚清时期，中国人就喊出了“实业兴国”的口号，做为一个二十一世纪的中国人，我们生在这个中国飞跃发展的时代，选择了办实业，我们就责无旁贷地承担了“实业兴国”的责任。这不需要我们去抛头颅洒热血，但需要我们几十年如一日地秉承理想，无论多苦多难，不放弃这个责任，在每天的工作中，在每一个细节里，在平凡之中去孕育着令世人惊叹的伟大。
无论它有多难，只要我们坚信我们的存在和努力对社会、对国家的意义，对我们自己生命价值的意义，再难我们都不会怯步。世上无难事，只怕有心人。当理想一旦成为我们工作的使命，它就必然实现。就算我们比别人笨一点，我们为自己的理想做一个三十年的约定吧。
如果可以乘坐时空穿梭机，让我们进入2037年去看看一个这样的画面：
37岁的泰科——
十几栋标准的工业厂房和巍峨的办公大楼组成了分布在华南、华北、秘鲁、荷兰的现代化的泰科标准化工业基地，泰科的三色标志在每个建筑物的楼顶上熠熠生辉。这里生产着世界级水平的高分子工业原材料，每天上百辆的货柜车往来穿梭，把印有“泰科”标志的产品送往世界各地。
在上海、深圳、武汉、慕尼黑、东京，公司分布全球各地研发中心的科研人员，通过互联网协同开发，把客户的需求迅速转化成科研成果，同时通过集成项目体系把成果转化为批量生产的优质产品，让客户在惊讶之余为泰科以客为尊的理念和能力而赞叹。
设立在北京的营销企划中心，一个个的营销方案、品牌方案在有条不紊地出台、实施。遍布全球的销售分公司里，八千多热血的销售铁军，用他们的专业技能、专业态度，按照公司标准的服务流程，为全球的公司客户提供世界级水平的工业供应商服务。
在中国勃海经济圈的一座占地三万平米的新硅胶制品厂里，工程及采购人员第一时间联系的材料供应商就是泰科，在详细了解了泰科公司关于产品应用的企业标准后，把这些标准应用于其工艺手册和采购标准之中。
在海南博鳌召开的“2037年国际聚氨酯高峰论坛”上，轮值主席——来自泰科的总工程师——正在论坛上发表热情洋溢的欢迎词，来自世界各地的相关企业代表回报以阵阵热烈的掌声。
在香港的股市上，泰科股份成为最受欢迎和瞩目的中国蓝筹股。
泰科也已经成为泰科人安居乐业的天堂——
在世界各地的企业里，今天的员工已经在泰科成长为企业的所有者、明天的管理者，在开放的办公环境里，每个人都在自己装扮的个性的小办公环境里，把每天计划的工作有条不紊地开展着；
晚上七点钟，在离工作之地两公里远的一个大社区里，泰科某分公司的王经理带着孩子、牵着宠物在散步，不时和迎面而来的同事打着招呼。透过十三区一家住户的窗户，可以看到包装组的李组长一家正在为他的爷爷摆家宴，气氛热烈地庆祝他老人家的七十寿诞；
又到了十月长假，在深圳湾泰科公司的游艇上，新一届的优秀员工和家属正在大海上举行“海钓比赛”，甲板上欢乐的笑声、女人和孩子的尖叫声此起彼伏；
在夏威夷沙滩，一长溜阳伞下的沙滩椅上，一群各地的销售经理在开完季度销售总结大会后，正在尽情享受煦暖的日光浴，只有几个曾在老工业园共过事的老同事躲在树阴下打着“斗地主”，不时为谁出错了牌而高声地笑骂，享受着难得的相聚。
……
当2037年的一天，这一系列画面出现在《泰科人》月刊上的时候，那是一件多让人有成就感、多幸福的事啊。
这些画面已经成为泰科人的理想，这个理想更需要一大批以此为理想的泰科人共同来完成。今天就让我们把这个使命说出来，说出一份我们共同的承诺：“从我做起，挺起民族的脊梁，打造世界级品牌。”
【现实】
理想虽然远大，我们依然清醒地看到当前的现实：
我们清楚，尽管目前在国内市场上我们取得了一些成绩，是现在低级的市场竞争和很好的市场环境包容了我们技术实力的不足和管理效率的低下，我们也明白，如果我们不再加快进步的步伐，当市场的冬天一旦来临，它就会把我们无情淘汰。
我们同样清楚地看到，面对残酷的竞争，我们必须提升对客户需求和技术趋势的前瞻力，必须提升对客户需求理解的准确性，提高研发效率和成果转化的成功率，减少无谓的消耗；我们急需在全员建立客户导向的意识，共同为客户创造价值，进而创造企业的竞争力；我们还要加强我们生产供应快速反应能力，我们要提升在企业策划、采购管理、技术支持、生产交付等各方面的基础积累，提升面对快速多变的市场的准备度和响应效率。我们还要尽快提升营销能力，摆脱底层的推销竞争的红海之苦；我们还要不断加强学习成长的能力，要提升总结经验教训并在组织内传播共享的能力……
为了理想，我们要做的事，我们可做的事，太多太多。
与国外的竞争对手比较，尤其是全球各发达国家的世界级巨子，他们有几十年甚至近百年的积累，有欧美数百年以来发展形成的工业基础和产业环境，有世界发达国家的商业底蕴和雄厚的人力资源和社会基础，有世界一流的专业技术人才和研发体系，有雄厚的资金和全球著名的品牌，有深厚的市场地位和客户基础，有世界级的管理体系和运营经验，有覆盖全球客户的庞大的营销和服务网络。面对这样的竞争格局，面对如此的技术及市场壁垒，在他们面前，我们的竞争力连个婴儿都算不上。
而与国内的竞争对手交手，低水平没有内涵的价格竞争、公关竞争，无序的市场环境让很多企业无暇发展核心竞争能力，使公司内部运营能力长期处在超负荷状态，而研发到产品成熟能力处于非常低级的状态，整体的营销能力基本处于推销状态；
公司要有更大的发展，就会要进入更大的市场领域。在那里，我们的对手的级别会高出现在几个档次，我们刚刚在一个狭小的市场里小有斩获，很快就要投入更大的战役里，我们只能在战斗中擦枪，在拼斗中磨刀。因为物竞天择，适者生存。在这看不见的格斗场里，你死我活的战斗从来就没有停息过。要么强大，要么死亡。
尽管公司一直在流程、组织、信息管理建设等方面持续地变革和优化，努力推动管理改进，但与我们的目标要求比较相差甚远。我们还没能建立完善的各种体制，管理理念和企业的核心文化一直没有成型，整体的管理经验和能力还显得非常幼稚，很多运营流程不完善不科学，公司也还没有实力用高薪进行群体性地引人、留人，很多工作都来不及系统思考就被迫匆匆上马，很多制度也因为不成熟而不断的修补变化。
这些年，伴随着企业成长壮大的同时，我们也面对过一次次优秀的伙伴离开我们这个团队带给我们的深深地触动。直到今天，每次想到他们，我的心中就会有一份愧疚、一份遗憾和一份感激。
愧疚的是，泰科成长得还不够快不够大，过去艰苦的日子太漫长，使得有些伙伴等不到公司长成参天大树，就因为这样或那样原因而离开。
遗憾的是，虽然现在泰科的各方面条件还比较低，有些伙伴离开泰科后得到的眼前利益可能有所增加，但从长远来讲，我们很自信当泰科成为一个一流的企业，当我们一起把泰科建设成一个世界级的企业，我们可以得到的物质和精神的回报远比离开的伙伴要多得多；
感激的是，在离去的人当中，有相当一部分人为泰科创造过很多的精神财富或物质财富，为泰科的发展做出了卓越的贡献，他们是值得泰科永远感激的。等到泰科有一天建设泰科的星光大道的时候，我一定会将他们的名字镌刻在大道上，让后来人都记住他们铭谢他们；
也正是因为我们不希望在我们的历程中再增加这样的愧疚、这样的遗憾，我们更加迫切地感受到，实现更大的企业理想并满足更多伙伴的事业要求是我们无法回避的责任和使命，为此我们也愿意面对任何的挑战。
企业的竞争力，说到底就是企业人的竞争力。正如中国的问题只能由中国人自己解决，企业的问题也只能靠企业人自己解决。这个世上从来没有救世主，没有医治百病的良方。我们有海纳百川的气量，有开放的心胸，有向外界学习的心态，去接纳一切对事业有帮助的观点和建议，去吸纳能融入泰科事业的知识和人才，我们愿意为我们所付出的努力可能带来的各种阶段性的反复去负责任，我们要凭着实现理想的毅力和决心，扎扎实实为提升泰科竞争力而努力工作，和所有的泰科人一起去建设一个属于我们大家的强大的泰科。
【挑战】
目前我们面临的最大的挑战，来自于公司上下对理想的认同和对现实的危机意识，来自大家对即将面临的变革的共识。这种挑战很快就会变成我们工作中的一部分。
对于组织而言，如何做好变革的心理过渡，是一场看不见的文化挑战，是一场价值观的碰撞和洗礼，也是公司重塑公司基本价值观的过程。
变革首先是表现在意识上的。只有让公司上下真正认识到泰科的确要朝着这个理想去变革的时候，大家才会认真思索自己与泰科发展的联系。这场变革要引导每个人把“工作”向“事业”进行转变，从“要我做”转变成“我要做”的工作模式，除了统一理想、建立相对良性的机制以外，我们要有准备去迎接一个长期反复宣传，也包括长期以身带领的身教的过程。在这个过程中，如何建立一支先锋队伍，也是对我们如何把个人领导力转化为规模领导力的一个挑战。
其次是对打破过去稳定的饭碗，引入奖优罚劣体制后的心理适应。虽然很多人希望有高的收入，但一旦高收入要和绩效挂钩，并不是所有人都能主动承受这种压力。在这样的体制下，过去的功劳不再是主要的评判标准，绩效的危机要求有更高的能力和主动性，而更高的能力和主动性要求有更高的学习力和企图心。对于不安逸环境的适应和学习力的提升，对相当一部分人来说都不是一件容易的事情。这就会要求每个人对于基于新体制的分配和奖罚有足够的心理承受能力，而各级干部对于新形势下的新的思潮要有充分的准备和疏导能力。
再就是对新事物的包容意识。当新的体制或工作开始产生的时候，无论是其考虑方面的成熟度、与当前管理资源的配合度、对可能问题的预见度都是有限的。3M公司有句名言，“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻”。面对变革后出现的新情况新问题，公司全体人员是否具有站在更高远的目标层面去面对它、包容它可能会犯下的错误，积极地去改善它而不是大棒抹杀，将挑战我们——尤其是公司领导层——的战略执行能力。
还有“让一部分人先富起来”带来的心理落差、高的绩效要求与学习成长速度差异带来的人才与发展的矛盾等等，一切可预见不可预见的挑战都在前面迎接着我们。
当共同的目标形成后，我们要尽快把“顾客导向”、“简单做人、认真做事”、“人人是人才，赛马不相马”等作为公司的基本价值观进行树立和弘扬，强调以事实为依据、以制度为准绳的人才考核体系。在实现公司总体目标的前提下，以成果为导向对各项工作进行评价。这样的变革，对于泰科现存的管理模式也将是一个很大的思想挑战。
同时我们要认识到，公司在发展的过程中，还是会出现一些不和谐的声音和人。只要这些声音和人不伤害公司的基本利益和价值观，公司都会站高一线去影响他们，或者包容他们。但对那些不顾基本职业道德，没有起码的做人准则，以牺牲公司全体员工利益换取个人利益的人，公司也会毫不犹豫地让他们承担他们应该承担的后果。
总体来说，工作中出现的问题是永远存在的，关键是解决工作中的人的观念上的问题。如果工作中的人明白自己为什么工作并愿意从事这样的事业，解决问题的人就存在了，这样的话，问题虽然还是问题，却不再是前进的障碍了。
作为企业的掌舵人，我清楚地意识到，这所有的挑战里，焦点更多地集中在对我和林文虎的挑战，挑战我们的胸怀、眼光，挑战我们的综合领导力，甚至挑战我们的体魄、健康。在这历史时期，我们很荣幸能有机会去迎接这些挑战。因为我们相信，当泰科在实现理想的同时，能够和一群志同道合的人共享这丰盛的事业和人生，那种快乐又岂是一个人赚点钱的小快乐能比的呢？
【方向】
在现实的基础上迈向通往理想的道路，我们的突破方向在哪里？这个问题曾经是困挠包括我在内的很多企业人的一个难题。
一个企业的兴旺，一定来源于企业里所有成员共同的努力。而能够激发大家为理想共同奋斗的动力，就是努力与回报的良性循环。
近年来，随着市场经济的不断深入，在我们身边涌现出许多优秀的企业。它们的成功为我们的进步提供了最好的借鉴。当我环顾社会上、或者身边我的朋友圈中做得好的企业时，我们发现他们都有一个共同的特点：那就是企业的利益和企业人的利益平衡得很好，在企业发展壮大的同时，员工的收入和发展都高于同时代的平均水平。
到底是企业先做大，然后有资源让员工有良好的回报，还是让有良好回报的充满激情的员工做大了企业，这可能是企业发展的“鸡与蛋”的问题。
经过过去一年多的学习和讨论，通过对这些年企业管理实际出现的各种问题的思索，我和林文虎有一个观念越来越清晰：
大舍大得，小舍小得，不舍不得。
作为企业资源的决定人，我们对企业资源的分配将决定“鸡与蛋”的次序问题，在这一点上，与其说是比能力，不如说是比胸怀，比的是一份“舍”的境界。今天，公司决心以给员工良好回报为出发点，启动这个“蛋和鸡”的循环。
作为初期目标，我和林文虎要关注的，不仅仅是公司要经营多少类产品，销售额要达到多少亿人民币，我们更多关注的重点是泰科能否为每个员工提供良好的薪酬机制和工作环境？公司内可以创造多少个事业机会和平台？公司内诞生了多少个百万富翁、千万富翁？公司的各项机制和文化是否有利于员工在企业内发展？
因为我们相信，好的事业是由好的人才干出来的。而当一个企业拥有吸引人才的机制和环境的时候，好的人才就不会缺乏。而这些人才带给泰科的活力、创造力和推动力，将远远高于一两个人的能量。提升员工的待遇，加深员工对企业经营参与度，这将是我们下一步重点的变革方向。
然而，员工的高待遇绝不是通过搞共产主义平均分配达成，而是通过树立更高的企业目标，建设一个公平公正的制度平台和执行文化，建立一个多劳多得、利益共享的平台下干出来的。对于有更远大抱负的人，我们还要不遗余力地让每一个人才在泰科大事业空间里都可以找到属于自己真正的事业，让泰科的事业变成大家的事业，让泰科成为人才的归宿，让工作者对于工作有真正的使命感。这需要我们在理念上，在管理上，在业绩上，在体制上有一个同步发展的过程。如果上下同心，我们有望在下一个三年计划里实现这一模式的雏形。
因此我们也定出了公司下一步发展的基调：在泰科强化方向宣传，让大家都清晰泰科的发展目标和要求，明确各岗位对实现总体目标应达成的目标和贡献方向。与此同时，实施体制的变革，通过不断改善和坚决实施，加大对员工分配的比例，提高人才待遇，为人才在泰科搭建事业的通道，通过推动内部人才的成长及吸纳外部人才来推动公司的成长。
人才的分配机制是公司制定的，但人才的标准是干出来的。世界上任何好企业里的好待遇、好福利、好日子都是干出来的，不是分出来的，因此在确立了分配机制向员工倾斜的同时，我们要进一步明确其导向是否是有利于公司整体的成长，让那些对公司利润贡献、发展贡献两个维度有切实贡献的人得到真正的利益，从而提炼出符合公司实际发展要求的各部门的人才评价标准，建立各部门的是非观和价值观。同时不断改善我们制度的公平、公正与公开性和执行的严肃性，保证制度面前的客观与平等。同时这些体制要在公司各个部门通过总结各个标准的不断提升，引导我们的人才队伍、管理水平完成从低水平向高水平的螺旋式PDCA循环提升。
在这个机制建设过程中，人人都是主人翁。我也期待每个人都能通过建议、谏言的方式为这个过程的推进添砖加瓦。
泰科将永远把这样的人当成泰科不可缺少的元素：
认同泰科的理想，并把与泰科一起发展、成长作为自己的事业方向。在这个过程中，他们毫不吝啬自己的智慧、体力、汗水和情感，他们从心里把自己当成泰科的主人，为着共同的事业，他们全力以赴且无怨无悔。
当困难来临，他们选择面对；当委屈来临，他们选择沟通；当挫折与困惑来临，他们走进团队；当诱惑来临，他们选择更远的风景；当胜利来临，他们是台上的功臣；
泰科的未来是这些人铸就的，他们都是泰科真正的主人。
只要坚持这样的方向，我们就可以凝聚一批批共同奋斗的人，这些人是泰科真正的主人，有了这些人泰科的未来就有了保障。
每个人都有自己的理想，在泰科我们不但不反对泰科人有个人的理想，相反我们希望泰科人都有超越自我的个人理想，并且会切实帮助真正的泰科人在泰科的理想大业中去实现自己的个人理想，回过来通过泰科人的集体地、持续地努力，实现泰科的理想。
一个人能在自己熟悉的行业中、在一个可以信赖的集体中，还能够有足够的空间去实现自我价值，对于大多数希望拥有自己的事业的人来说都是一件非常幸运的事。
每当我思考如何把泰科打造成泰科人成长平台的时候，我就会想起那些让我产生这种强烈愿望的过往的岁月，刚刚下海来深圳创业的日子就像发生在昨天的故事一样历历在目……
屈指一算我来深圳已经有十三个年头了。从一开始来到深圳做会计，到干会计师事务所，做财务咨询，办广告公司，做工控产品代理，……，我开了一个又一个公司，又把它们一个接一个地关掉。每一次进入一个新的行业，就是一次新的归零，每一次开办一个新的公司，就是一次全新的冒险的开始。凭着不服输的勇气，就这样一次次冲上去，又一次次摔倒，有很多次到最后甚至都不知道为什么会输。
那时候给人的感觉就像堂•吉诃德一样，手持长矛却不知该向谁开战，每一次拼杀都在消耗着满腔热情和那一点点用汗水积累的微薄的资金，特别是看到有些基础不如自己的人，在别人的引领和支持下进入一些行业取得比自己大的成绩，那种在别人怜悯的目光中一次次摔倒的感觉，现在回想起来都觉得很痛很痛。
一直以来，我都是一个干起活来不要命的人，当一个人把自己所有的资源、热情、健康和对未来的希望投入在一个未知的世界中搏杀，却不知明天如何的时候，那种刻骨铭心的无助和孤独是不曾经历的人无法体会的。在那些日子里，真的很想有一个人能够指引自己走过最难的那一程，很想有一群可以交心的伙伴携手共渡那些夜晚，那时候我的心中就萌生过一个念头：如果有一天站起来了，我一定不让自己的伙伴、亲人再去做无谓的冒险，再去走一条黑暗的、孤独无助的创业之路了！
今天的泰科已经初具规模，所在的也是有着广阔发展前景的行业。为了泰科的理想，也需要很多人能在泰科的大环境下创业发展。如果泰科能成为帮助很多有志之士成功的“垫脚石”，能为他们的成功起飞铺就一条起飞的跑道，吸引那些愿意在这个行业，在泰科大环境下创业发展的人，实实在在地帮助他们成长为泰科大事业中的领军人物。不就应验了大舍大得、小舍小得、不舍不得了吗？
如果说过去的泰科人完成了泰科从无到有的历史使命，那泰科的理想让现在的泰科人身上承担着更艰巨的历史使命，在我们手上——
l 我们要把泰科建设一个“学校”，一个工业化工行业的黄埔军校。我们不仅要把在企业里积累的经验和知识分享给大家，并不断吸纳高素质的各类人才增加公司知识和人才的储备。同时，我们更强调在公司里创造良好的学习型组织的氛围，从岗位上学习从实践中学习，通过各岗位不断地总结提高，形成标准化、系统化、规范化的工作流程和模式，形成各岗位的能力素质模型，并通过严格的训练、严格的管理把这些知识从文字转化为泰科人的能力，通过共同创造良好的文化和工作氛围提升每个人的职业素养，让每个人在自己的岗位上取得长足的进步，成为专业的精英；我们还要通过培训、轮岗等各种方式提升泰科人的领导力，为适应泰科的发展培养出更多领导人才，也为泰科迎接中华民族新一轮的复兴所面临的大发展机遇，做好全方位的人才储备；
l 我们要把泰科建设成一个“实验田”，为有志发展的员工提供一个成长的地方，一个可以让自己尝试发挥的地方。在泰科提供的实验田里，他们可以在实战中磨练自己的业务能力、专业能力、管理能力，可以不断提升自己的各项素质，把自己从一个新手变成一个行家，变成一个可以独当一面的人才；
l 我们要把泰科建设成一个“孵化基地”。当人才成长到成熟的阶段的时候，公司利用资金、场地、产品研发、生产管理、人才储备、管理模式、品牌优势等既有的资源和优势，帮助这些人才在泰科成为“创业者”。在这个安全的“孵化基地”里，“创业者”们不用担心投资风险，不用为自己不具备的条件操心，只要全力发挥自己的专长，“孵化基地”给予其它资源的补充，去打拼一个新的项目天地。即使因为客观原因失败了，“创业者”们也不用在另一个行业里从头来过，而是可以运用积累到的经验和教训，在这个大行业里，在泰科继续新的项目投标或者岗位再就业，保证了“创业者”们的经验和资源能够在一个方向上得到累积，得到更大更快的超越他人的机会。
l 我们要把泰科建设成一个“航母编队”，在这里不仅有航空母舰，还在各种巡洋舰、护卫舰、驱逐舰、甚至潜艇，有直升机编队、舰载机、预警机。在这个编队里，每一个部分都是相互支持的，组成一个强大的团队。
当每个“创业者”创出自己的事业后，总公司及下属各子公司、分公司强大的整体资源可以对每个事业群提供最大化的资源互动，从市场到管理，从技术到人才，从资金到政策，从生产管控到采购优势，大量的互动将让每一个事业群有着超过其它竞争者的核心能力，从而推动每个事业群都成长为相应领域的巨人。
l 我们还要把泰科建设成一个有文化内涵的世界品牌，让每一个在大泰科下成长的人都引以为傲，共同分享品牌溢价带给我们的优质生活……
【寄语】
中国有句古话：有志者，事竟成。
蒙牛用7年做到162亿的销售额，华为用18年做到500亿的销售额，海尔用20年做到1000亿的销售额。泰科的五年目标是做到五个亿的销售额，达成这个目标的背后是企业里将诞生出一批高收入的各岗位的精英人才和创业人才，我们就能够初步达成以员工发展促进企业发展的阶段性成果。今天的泰科已经积累了六年企业运营和行业里的经验和资源，我们有理由相信，在有机硅这个有着广阔应用发展空间的行业里，我们可以用更短的时间达成我们的远大目标，而决定我们成长速度的关键是我们的决心和用心。
当泰科人开始踏上为理想而奋斗的征途的时候，
你，准备好了吗？